Steam，对于游戏玩家来说，是每天上号的快乐老家；

对于大众来说，是一个面向PC游戏玩家的商店和社区；

对于硅谷、媒体来说，它是一款可以无限印钞的产品，在有着令所有巨头都眼红的人均利润的同时，还有着屡创新高的用户数量。

根据SteamDB的数据，截至2025年上半年，Steam同时在线人数峰值近4120万，游戏内同时在线玩家近1320万，创下历史新高。

但Steam的财报却从不像它的用户数般透明，就连《金融时报》都调侃它是“黑洞公司”，并发长文探究这家公司的成功之道。

人们好奇这位称霸4000亿美元游戏市场的游戏霸主，如何用区区336名员工（真正负责Steam业务的更是只有79人）让各位玩家心甘情愿付费。

Steam究竟有什么魔法？

小作坊，赚大钱

目前，网上关于Steam及其母公司Valve营收的数据大多都来自相关机构根据玩家人数、游戏销量、佣金抽成、硬件销量等收入的估算和猜测，缺乏可信度。

不过，根据福布斯的报道，可以获知的是，Valve近十年来一直保持着超过40%的营业利润率，而且其人均员工利润往往高于全球一些市值最高的公司，包括亚马逊、AIphabet和微软。

在2013年1月30日在德克萨斯大学奥斯汀分校（UT Austin）的演讲中，G胖亲自承认了这一小作坊、赚大钱的事实。

2021年，在Wolfire Games对Valve的起诉案中，相关文件也是坐实了Valve员工的实际数量——Valve在2021年仅有336名员工，其中只有79人在Steam工作。

2025年，G胖的身价达到了95亿美元，他持有约50.1%的Valve股份。

由此，结合Steam在PC游戏行业的主导地位（其贡献了PC 游戏总销售额的 70%。），我们虽然没法确切得知Valve多有钱，但就是很有钱了。

那么好了好了，大伙凭啥给G胖买单？

这就不得不好好扒一下Valve和G胖这人了。

G胖大三从哈佛辍学加入微软，最开始致力于Macintosh上的应用程序，后来转到操作系统。

在微软沉淀了10年后，和同事迈克·哈灵顿（Mike Harrington）于1996年共同创立了Valve。

在开发了一系列脍炙人口的游戏，如，《半条命》（half life，1998）后，为了简化游戏更新、打击作弊和盗版，在2003年开发了Steam平台。

Steam最早被用来在线分发补丁和验证玩家身份，后来演变成数字商店，通过账号绑定有效解决了盗版光盘的问题。

赋予用户创作自由

说起Steam，最被各大玩家所青睐的还是它的创意工坊。

创意工坊允许开发者开源他们的游戏项目，好让其他玩家在此基础上自由地修改，创造。

早期著名的CS1.6实际上就是由《半条命》的开放代码修改而来，而如今“GO学长们”最爱的练枪图也是创意工坊的产物。

这种尊重、给予用户创作自由，强调用户创造价值、释放用户最大创造性的UGC观念赋予了Steam不同于其他平台的魅力。

连G胖本人也表示：

我们也无法在内容创作方面与自己的用户竞争。他们才是唯一真正打败过我们的公司。我们可以和Bungie、Blizzard这些公司一较高下，但绝不会试图去和我们的用户群体竞争——因为我们已经很清楚，一旦开始那样做，我们就会输。

扁平的组织架构

关于Valve的组织架构，最被人津津乐道的故事就是移动的办公桌了，这也被写在了长达56页的入职指南中。

在Valve，所有的办公桌都有两个轮子，方便员工之间进行交流协作。

员工有权利决定他们与谁一起办公，设计自己的办公环境。

这就使得高效地、目标驱动的自由办公得以可能。

在Valve入职指南中写到：

没有“上级”，员工不向任何人汇报（包括创始人Gabe Newell）。

员工拥有公司决策权（如项目绿灯权、产品发布权）。

客户导向：组织设计旨在消除员工工作与客户需求之间的障碍。

员工被赋予了做决定的自由，从而能最大限度地释放自己的生产力。

这种追求生产力最大化的理念，贯穿了Valve的发展历程。

早在千禧年初，当多数公司选择通过“外包”来转移产能、压缩成本时，

G胖就清醒地认识到，真正优质的内容无法靠外包完成。

只有雇佣那些昂贵的、才华横溢的员工才能创造出好的内容。

外包模式虽然降低了人力成本，却往往牺牲了创作质量，从根本上不利于构建高标准、可持续的内容生态。

永不上市

就像开头提到的，Valve的财务状况对于硅谷、资本、媒体乃至整个社会都是一个谜。

大家都知道他赚很多，但不知道他赚得有多多。

这其中一个很大的原因就是Valve没有上市，因此无需向外界披露自己的营收情况。

关于不上市，G胖在2013的那次演讲中系统地阐释了自己的观点。

首先，上市意味着公司的决策会受到外部组织的影响，从而增加了消费者和生产者之间的“噪音”。

这意味着当开发者释出了一个垃圾版本后，他原本可以快速地根据用户的反馈进行修改。

但一旦有董事会介入，那么各种冗余的流程和噪音将会稀释原先的目标并滞后产品的迭代。

其次，当公司上市后，固化的组织架构将会降低工作的效率，从而降低员工获得洞见，打造热门产品的可能性。

灵活的组织架构有利于参与开发的人找到最具效率的方式解决问题。

这种不想上市后被那些不懂游戏的股东指挥，一心提高生产力，创造好内容的极客思维为Steam和G胖收获了一大批死忠粉。

当《金融时报》死盯着Valve的不透明的财务状况时，评论区立马就有粉丝发长评回击：

可以说，Valve对用户、优质内容的尊重以及相应地在公司架构上的设置与决策，共同造就了他们今天在PC端游戏上的霸主地位。

这钱，充得就俩字——乐意！

Next Step

最近几年，G胖的行踪越发神秘，几乎没公开露面。

他开始将越来越少的时间放在Valve，而将更多时间放在自己的个人爱好上。

相关报道表明，G胖拥有6艘游艇和好几艘潜水艇。最近的几年，他几乎都生活在海上。

仅有的消息是G胖似乎正在投入两项新事业：Starfish Neuroscience 和 Inkfish。

Inkfish则运营着一个由六艘船和多艘潜艇组成的小型舰队，从事海洋研究。

可以说，G胖的半退休状态引发了资本对Valve这家游戏巨头的兴趣，人们纷纷好奇Valve的下一步该去向哪里。

但对于广大游戏玩家和G胖本人和来说，Valve更像一艘移动的“航海帝国”。

就算在海上漂着，也能将千万玩家汇聚在一起，顺便把几十亿美元收入装进行囊。